pieniądze (strona 4 z 57)

Piotr Nowosielski, założyciel Rocket Jobs i Just Join IT, portali z ofertami pracy dla branży IT, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, jak po siedmiu latach nieudanych pomysłów — od mebli kuchennych po serwis dla rolników — kolega w święta niemal przy okazji postawił prostą stronę, która okazała się żyłą złota. Bez kapitału Nowosielski sam dodał pierwsze 250 ogłoszeń bez pytania firm o zgodę, a choć niemal nikt nie odpowiedział, po pół roku zaczęły wracać same. Firma urosła do 70 mln zł przychodów i 10 mln zł zysku netto, zanim fala zwolnień w branży technologicznej wyhamowała wzrost i zmusiła go do redukcji zatrudnienia o połowę. Nowosielski, który sam pracuje znacznie więcej niż osiem godzin dziennie, sprzeciwia się popularnej dziś narracji o końcu "kultury pracy ponad siły" — to, jego zdaniem, wygodna wymówka, a ciężką pracę należy raczej chwalić niż deprecjonować.

Zenon Daniłowski, prezes i założyciel Grupy Makarony Polskie, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, jak zbudował firmę odpowiadającą dziś za jedną czwartą krajowej produkcji makaronu, zatrudniającą 450 osób i notowaną na giełdzie. Biznes zaczynał w latach 90. od handlu sprzętem AGD, butami i wózkami dziecięcymi z Chin, a zarobione pieniądze zainwestował najpierw w Praską Giełdę Spożywczą, później w przejęcie zakładów zbożowych w Rzeszowie, co otworzyło mu drogę na rynek makaronów. Produkty firmy trafiają dziś pod własnymi markami i markami sieci handlowych, a eksport sięga m.in. Ukrainy, Niemiec i Francji. Największym wyzwaniem dla produkcji w Polsce są, według Daniłowskiego, wysokie ceny energii — w jego ocenie w Europie jest ona nawet dwa razy droższa niż w Stanach Zjednoczonych czy Chinach, co utrudnia konkurowanie na rynku globalnym.

Paweł Wróbel, prezes NTFY (Nice to Fit You), jednego z liderów rynku cateringu dietetycznego w Polsce, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, dlaczego Polska i Czechy to światowy ewenement, jeśli chodzi o dostarczanie jedzenia w modelu diety pudełkowej — w Niemczech trudno w ogóle wytłumaczyć klientom sens tej usługi. Firma codziennie produkuje i dostarcza ponad 23 tysiące toreb z posiłkami, w szczycie nawet 100 tysięcy dziennie, docierając logistycznie od zakładów w Warszawie po klientów w Berlinie i Pradze. Klienci dzielą się na trzy grupy: stałych, wracających po przerwie i tzw. testerów, a sprzedaż ma wyraźną sezonowość — szczyt przypada na początek roku przy noworocznych postanowieniach, kolejny wzrost tuż przed wakacjami. Firma planuje w najbliższych latach kilkukrotnie zwiększyć skalę, po tym jak fundusz private equity kupił większościowy pakiet jej udziałów.

Rafał Sonik, zdobywca Rajdu Dakar w kategorii kwadów i twórca pierwszej sieci McDonald's w Polsce, dziś prowadzący firmę deweloperską Gemini Holding, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, jak wynegocjował wejście do biznesu z McDonald's, mimo że warunkiem firmy było wyłożenie przez lokalnego partnera pierwszych 10 mln dolarów — kwoty, której z ówczesnym wspólnikiem nie mieli, więc trzy miliony zebrali sami, a siedem pożyczyli z banku. Większym sukcesem okazała się później współpraca z siecią BP, którą Sonik zbudował od zera do pozycji lidera wolumenowego w Polsce, z ponad miliardem dolarów przychodu i ponad 3 tysiącami zatrudnionych. Dziś swój biznes deweloperski wycenia na około miliard złotych, ale przekonuje, że pieniądze nie powinny być celem samym w sobie — obsesja na punkcie jachtu czy samolotu tylko zawęża, jego zdaniem, to, co człowiek jest w stanie z życia wynieść.

Dariusz Mioduski, prezes i właściciel Legii Warszawa, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, dlaczego mimo regularnie napływających ofert nie zamierza sprzedać klubu, w który zainwestował już ponad 100 mln zł. Jedynym scenariuszem, jaki byłby skłonny rozważyć, jest współpraca z zaufanym partnerem podzielającym długoterminową wizję Legii, choć jego zdaniem kwestie ego i osobistych interesów ważą w piłce mocniej niż w typowym biznesie. Klub, dziś lider przychodów w polskiej Ekstraklasie, reinwestuje zyski zamiast wypłacać dywidendy. Mioduski, wcześniej szef funduszu Kulczyk Investments, przyznaje, że prowadzenie Legii jest najtrudniejszym zajęciem w jego karierze — trudniejszym nawet niż poszukiwanie złóż ropy w Kanadzie — bo o sukcesie potrafią decydować czynniki tak przypadkowe jak ułożenie nogi piłkarza w jednym momencie meczu.

Jakub Swadźba, prezes i współzałożyciel Grupy Diagnostyka, największej sieci laboratoriów medycznych w Polsce, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, jak z zera zbudował firmę zatrudniającą dziś 8 tysięcy osób w 180 laboratoriach i wycenianą na 4,2 mld zł. Zaczynał jako lekarz chcący połączyć medycynę z biznesem — dystrybucją sprzętu laboratoryjnego i małym laboratorium alergologicznym, a pierwszy kapitał na rozwój dała sprzedaż działalności handlowej, wymuszona przejęciem partnera przez Siemensa. Operacyjne marże sięgają zwykle około 15 procent, choć w czasie pandemii, przy skokowym popycie na testy, przekraczały 30 procent. Swadźba, zafascynowany tematem "longevity", czyli wydłużania zdrowego życia, uważa wydłużenie go o 5-10 lat za dziś osiągalne, a kolejnym przełomem w diagnostyce widzi sztuczną inteligencję analizującą obrazy medyczne szybciej niż człowiek.

Wojciech Buczkowski, prezes i współzałożyciel Komputronika, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, jak z pierwszego "magazynu" w szafie na bieliznę u babci zbudował firmę, która uczyniła go w wieku 32 lat najmłodszym prezesem spółki giełdowej w Polsce i multimilionerem. Paradoksalnie z tym sukcesem wiąże się jedna z jego pierwszych poważnych porażek — niemal wszystkie pieniądze z debiutu giełdowego przeznaczył na przejęcie innej spółki bez wystarczającej ostrożności, co dziś ocenia jako błąd. Kolejnym trudnym momentem było zakwestionowanie przez urząd skarbowy rozliczeń firmy na kwotę blisko 60 mln zł, co zmusiło Komputronik do sądowej restrukturyzacji — spór, jego zdaniem wynikający z błędnej interpretacji przepisów, wciąż trwa. Buczkowski zwraca też uwagę na mniej oczywiste zjawisko: sprzedaż elektroniki jest ściśle powiązana z rynkiem deweloperskim.

Wojciech Morawski, założyciel marki odzieżowej Atlantic, ikony polskiego rynku lat 90., tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, jak z obrotów sięgających 140 mln zł rocznie firma doszła do całkowitej upadłości, a on sam do osobistego bankructwa. Za załamanie odpowiadała agresywna ekspansja na Ukrainę i Rosję, później zdruzgotana przez wojnę między tymi krajami oraz gwałtowne osłabienie tamtejszych walut, a polski sąd ostatecznie odmówił zgody na układ z wierzycielami, zamiast dać firmie szansę na restrukturyzację. Najważniejszą lekcją, jak przyznaje Morawski, jest zasada, by nigdy nie poręczać firmowych kredytów prywatnym majątkiem. Po latach odkupił od syndyka prawa do marki za ułamek jej dawnej wyceny i buduje ją dziś od nowa w duchu "lekka firma, duża marka" — z niższymi kosztami stałymi i sprzedażą skoncentrowaną w internecie.

Filip Prokop, współwłaściciel czterogwiazdkowego Hotelu Senator w Starachowicach, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, na czym hotel zarabia najlepiej, a na czym najtrudniej. Najwyższą marżę generuje SPA, trzon przychodów to pokoje i gastronomia, ale to właśnie gastronomia jest, jego zdaniem, najtrudniejszym elementem biznesu — koszt przygotowania dań powinien mieścić się w 20-25 procentach ceny, choć w praktyce bywa z tym różnie. Spore pieniądze przynoszą też atrakcje, za które klienci płacą, ale z których finalnie nie korzystają, bo wolą po prostu odpocząć — sam, jako gość, Prokop robi tak samo. Polskie usługi hotelarskie zrobiły się w jego ocenie na tyle drogie, że wielu Polaków woli dziś wyjechać do pięciogwiazdkowego hotelu w Egipcie czy na Cyprze niż spędzić podobny tydzień nad polskim morzem, a powrót rządowego bonu turystycznego realnie napędziłby branżę.

Michał Sadowski, założyciel Brand24, narzędzia do monitoringu wzmianek w internecie używanego dziś przez 4 tysiące marek w 160 krajach, w tym IKEA i Uber, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, czego nauczył go pięcioletni epizod pracy w kuchni Pizza Hut — przede wszystkim wagi bezpośredniego kontaktu z klientem. Największym kryzysem firmy był moment, gdy Facebook i Instagram zablokowały jej dostęp, grożąc pozwem i ogromnymi stratami — bez heroicznych opowieści, po prostu z dniami, w których najchętniej by się załamał, gdyby nie wsparcie wspólnika. Kryzys wymusił nowe funkcje produktu, a spór z Facebookiem zakończył się wycofaniem pozwu po audycie. Sadowski sprzedał niedawno swój pakiet udziałów amerykańskiej spółce, która wyceniła Brand24 na ponad 100 mln zł — pieniądze, jego zdaniem, nigdy nie były głównym celem, ważniejsze jest robienie czegoś, co ma znaczenie.

Agnieszka Czajka, menadżer generalna serwisu otomoto.pl, wcześniej związana z Volkswagen Group Polska i marką Porsche, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, że wystawione przez prywatnych użytkowników auta sprzedają się na platformie średnio po 43 dniach, a najlepszym momentem na wystawienie ogłoszenia są tzw. niedziele handlowe. Najczęściej przeglądanymi modelami pozostają od lat Audi A4 oraz BMW serii 3 i 5, choć wybór kupujących finalnie weryfikuje budżet. Zdrowa marża na nowym aucie to według niej 5-7 procent, a na używanym nawet dwu-, trzykrotnie więcej. Zwraca też uwagę na rosnący paradoks: mimo dobrej koniunktury na rynku aut premium, liczba wydawanych w Polsce praw jazdy systematycznie spada, bo coraz więcej młodych ludzi w miastach świadomie wybiera transport publiczny zamiast własnego samochodu.

Mateusz Matula, prezes i współzałożyciel sieci salonów optycznych Kodano, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, dlaczego przy oprawce za 1000 zł z logo znanej marki nawet 300-400 zł tej ceny to, jego zdaniem, sama "opłata za znaczek" — często tę samą lub bardzo podobną oprawkę produkuje jedna fabryka w Azji, a różnica w cenie zakupu bywa kilkunastokrotna. Prawdziwym "popcornem" salonów optycznych są, jak przyznaje Matula, oprawki własnych marek, projektowane i zamawiane bezpośrednio w fabrykach — na nich, oraz na soczewkach z własnego laboratorium, firma zarabia najlepiej. Biznes zaczynał ze wspólnikiem po powrocie z Irlandii, najpierw od firmy zajmującej się pozycjonowaniem stron internetowych, co było wtedy w Polsce nowością. Dziś Kodano ma 107 salonów w Polsce i cztery zagraniczne sklepy internetowe, a w najbliższych latach chce zwiększyć liczbę salonów do ponad 400.

Dominika Żak, współzałożycielka marki obuwniczej DeeZee, dziś należącej do Grupy CCC, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, jak z nauczycielki języka niemieckiego szukającej dodatkowego zarobku stała się właścicielką firmy z przychodami przekraczającymi 120 mln zł. Zaczęło się przypadkiem, na targach, gdzie natknęła się na stoisko brytyjskiej firmy obuwniczej — jej przedstawiciele zaufali jej na tyle, że wysłali pierwsze 12 par butów, zanim jeszcze za nie zapłaciła; sprzedała je w jeden dzień. Stronę internetową sfinansowała pożyczką 3 tys. zł z nauczycielskiego funduszu jej mamy, a nazwę marki wymyśliła niemal przez przypadek. Żak wspomina też rozmowę z prezesem konkurencyjnej firmy, która skłoniła ją do sprawdzenia własnych liczb — okazało się, że mimo popularności w mediach społecznościowych, realna marża firmy była wtedy bardzo słaba, co wymusiło poważną dyscyplinę kosztową.

Władysław Grochowski, prezes Grupy Arche, wraca w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka z nowym tematem — tym razem tłumaczy, dlaczego prawie 2 miliony pustostanów w Polsce stoi puste, mimo że ich remont mógłby pomóc obniżyć ceny mieszkań. W jego ocenie procedury remontowe są dziś równie skomplikowane jak przy budowie nowych inwestycji, a obowiązujące przepisy faworyzują największych deweloperów, odcinając od rynku mniejsze firmy, które mogłyby działać efektywniej i taniej. Dużym graczom, jego zdaniem, po prostu nie opłaca się takich projektów podejmować, podczas gdy mniejsi deweloperzy mogliby na starej, klimatycznej zabudowie realnie zarabiać, jednocześnie ograniczając niepotrzebne rozlewanie się miast. Grochowski opowiada też, jak w ciągu doby, wyprzedzając innych kupujących, sfinalizował zakup warszawskiego Fortu Szczęśliwice na dużą, wieloletnią inwestycję hotelowo-gastronomiczną.

Michał Kozak, prezes hotelu Arłamów, największego pod względem powierzchni obiektu hotelowego w Polsce, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, jak zaczynał karierę jako recepcjonista i dlaczego właśnie ta droga od podstaw dała mu narzędzia do zrozumienia, jak funkcjonuje cały organizm hotelu, dzień i noc. Najwyższe marże obiekt osiąga na usługach spa i organizacji imprez, choć największy udział w przychodach mają wciąż restauracje i wynajem pokoi, a marża EBITDA sięga 23-24 procent. Kluczowym wskaźnikiem, który stale monitoruje, jest przychód generowany przez jeden pokój liczony łącznie z gastronomią i spa — musi utrzymywać się w okolicach 1500 zł. Kozak zdradza też, że rosnące koszty energii, płacy minimalnej i podatku od nieruchomości dołożyły hotelowi dodatkowe miliony złotych kosztów, które trzeba ostrożnie uwzględnić w cenach, nie przerzucając całego ciężaru na gości.

Ryszard Florek, prezes i współzałożyciel Fakro, producenta co siódmego okna dachowego sprzedawanego na świecie, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, co się stało, gdy rosyjska rakieta trafiła w halę firmy we Lwowie, służącą jako punkt przeładunkowy pomocy humanitarnej dla Ukrainy. Ogień strawił też dwie sąsiednie hale z oknami i sprzętem — wstępnie szacowane na 10 mln zł straty ostatecznie wyniosły około 30 mln zł, bez szans na odszkodowanie. Największym konkurentem Fakro jest duński Velux, który na początku lat 90. odrzucił propozycję współpracy Florka — odtąd trwa między firmami bezwzględna rywalizacja, dzięki której okna dachowe w Polsce są o kilkanaście procent tańsze niż gdzie indziej. Florek ocenia też, że prowadzenie małego zakładu rzemieślniczego w czasach komunizmu, przy systemie karty podatkowej, było paradoksalnie prostsze niż dziś.

Przemek Żebrowski, współzałożyciel K2 Internet, dziś działającego pod marką Fabrity notowaną na giełdzie w Warszawie, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, dlaczego porzucił pracę w londyńskim banku inwestycyjnym z gwarantowaną pensją 75 tys. dolarów. Za tą pensją stała wyjątkowo brutalna kultura pracy — rywalizacja o to, kto dłużej siedzi w biurze, i traktowanie ludzi w sposób, którego dziś nikt by już nie zaakceptował. W szczycie internetowej bańki dołączył do przyjaciela zakładającego malutką spółkę K2 Internet, która dostała milion złotych na biznes domenowy — choć w zespole nie było wtedy nikogo, kto potrafiłby zakodować choćby prostą stronę. Dziś, jako inwestor, Żebrowski przekonuje, że młode pokolenie przedsiębiorców czasem traktuje pieniądze inwestorów bardziej jak dotację niż pożyczkę, bez pełnego poczucia odpowiedzialności za to, co z nimi zrobi.

Tomasz Jagiełło, prezes sieci kin Helios, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, dlaczego to nie bilety, lecz popcorn generuje w kinach największą marżę — jego zdaniem to jedyny produkt gastronomiczny, którego w żaden sposób nie da się lepiej odtworzyć w domu. Z jednej wizyty widza w kinie zostaje mniej więcej 10 zł z biletu, około 7 zł z baru i 2 zł z reklamy, ale sam biznes ma ogromne bariery wejścia — budowa jednej sali kinowej to wydatek rzędu kilku milionów złotych, dlatego nowi gracze prawie się nie pojawiają. Sieć, dziś licząca 54 kina w Polsce, wciąż odczuwa skutki lat pandemii, kiedy część premier trafiła prosto na platformy streamingowe, przez co w kinach niemal zniknął gatunek komedii romantycznej. W jego ocenie wyraźnie za to rośnie aktywność najmłodszych widzów — same dziecięce hity potrafią przyciągnąć miliony widzów.

Paweł Kisiel, prezes Grupy Atlas, producenta materiałów budowlanych założonego z początkiem lat 90. w garażu z pożyczoną betoniarką, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, dlaczego większość balkonów budowanych dziś przez deweloperów jest, jego zdaniem, źle wykonana i rzadko dożywa dekady. Winą obarcza złą izolację, materiały stosowane niezgodnie z przeznaczeniem oraz oszczędności, na których deweloperzy szukają marży. Kisiel opisuje firmy deweloperskie nie jako klasyczne firmy budowlane, lecz sprawnie zarządzane fundusze inwestycyjne, generujące dziś rekordowo wysokie marże na sprzedaży mieszkań. Wspomina też dawną wojnę reklamową z niemieckim konkurentem Henklem, w której Atlas nawiązywał do bitwy pod Grunwaldem — rywal początkowo żartował z tej kampanii, ale przestał, gdy polska firma go przerosła.

Tadeusz Chmielewski, przewodniczący rady nadzorczej Rohlig Suus Logistics, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, jak zaczynał jako pracownik niemieckiej grupy logistycznej, by po kilkunastu latach stopniowego wykupywania udziałów stać się jedynym właścicielem firmy, dziś generującej ponad 2 mld zł przychodów. Przełomowy okazał się moment, gdy niemiecka centrala chciała sprzedać polski oddział innemu nabywcy — Chmielewski poprosił o czas na znalezienie własnego finansowania, zdobył je w holenderskim banku i wynegocjował zachowanie marki oraz miejsca w globalnej sieci. Dziś Rohlig Suus zatrudnia w Polsce blisko 3 tysiące osób w ponad 30 oddziałach i dostarcza towary na sześć kontynentów. W jego ocenie Europa, a zwłaszcza Niemcy, są dziś zbyt zbiurokratyzowane i mało dynamiczne, co widać choćby w rosnącej presji na przenoszenie energochłonnej produkcji do krajów z tańszą energią.

Piotr Mikrut, prezes Grupy Śnieżka, jednego z czołowych producentów farb dekoracyjnych w Polsce, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, że wyższa cena farby wcale nie musi oznaczać lepszej jakości — jest pewien poziom cenowy, poniżej którego dobrej farby po prostu nie da się zrobić, ale powyżej niego decyduje już coś innego. Marża brutto w branży sięga 40-50 procent, a na sprzedaż w maju od lat wpływają nietypowe czynniki, jak sezon komunijny, gdy rodziny odświeżają mieszkania przed przyjęciem. Śnieżka jest dziś największym graczem w segmencie farb emulsyjnych na Ukrainie, gdzie mimo wojny nadal działa jej fabryka niedaleko granicy z Polską. Mikrut, który sam objął stanowisko prezesa dzięki rodzinnym koneksjom, jest dziś temu przeciwny — w Śnieżce żaden krewny akcjonariuszy nie zajmuje stanowiska operacyjnego, bo o awansie powinny decydować kompetencje, nie pokrewieństwo.

Stefan Batory, założyciel Booksy, największej na świecie platformy do rezerwacji wizyt w branży beauty, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, dlaczego zanim przekonał amerykańskich inwestorów, usłyszał od nich odmowę kilkaset razy. Kluczową lekcją była dla niego uwaga jednego z inwestorów: fundusze wybierają zwykle kandydatów, których ktoś już zna i poleca, nie tych z najlepszym pomysłem, ale bez sprawdzonych referencji. Batory szczerze opowiada też o najtrudniejszej decyzji w historii firmy — błyskawicznym zwolnieniu większości zespołu, gdy nagły kryzys skrócił im finansowy zapas do zaledwie kilku miesięcy, a alternatywy po prostu nie było. Dziś, po odbudowaniu finansowej poduszki bezpieczeństwa, Booksy znów zaczyna inwestować, a Batory marzy o zbudowaniu firmy wartej 100 mld dolarów, wierząc, że zwycięstwo na rynku amerykańskim otworzy drogę do reszty świata.

Jarosław Bieniecki, założyciel Runmageddonu, słynnego biegu z przeszkodami, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, jak po pięciu zwolnieniach z kolejnych korporacji zbudował w ponad 10 lat trzy odrębne, skalowalne biznesy. Sam Runmageddon, organizowany szesnaście razy w roku, generuje obroty rzędu kilkunastu milionów złotych, choć marża na samych startach jest niewielka — realny zysk przynoszą sponsorzy, nie opłaty uczestników. Drugim biznesem Bienieckiego jest sieć siłowni w modelu samoobsługowym, otwieranych aplikacją i kodem QR jak paczkomaty InPost, celowo lokowana w mniejszych miastach, słabiej zagospodarowanych pod tym względem niż duże ośrodki. Miesięczne koszty prowadzenia takiej siłowni, wraz z czynszem, to poniżej 30 tys. zł — nawet trzykrotnie mniej niż w dużych sieciach — co, jego zdaniem, pozwala mu konkurować ceną przy podobnej jakości.

Jarosław Królewski, założyciel i prezes zajmującej się sztuczną inteligencją firmy Synerise oraz współwłaściciel Wisły Kraków, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, dlaczego mimo blisko 200 pracowników jego firma wciąż pozostaje, w jego ocenie, mała i wysokomarżowa, choć walczy o talenty z zagranicznymi konkurentami płacącymi w Polsce zagraniczne stawki. Zamiast wdrażać gotowe rozwiązania, Synerise od lat rozwija własną technologię od podstaw — trudniejsza, ale jedyna droga do bycia liderem, a celem jest dziś przebicie się na rynek amerykański. Najlepsi specjaliści w zespole zarabiają w Polsce nawet kilkanaście tysięcy euro miesięcznie, choć za granicą dostaliby wyraźnie więcej za podobną pracę. Spółka niedawno pozyskała 8,5 mln dolarów finansowania przy wycenie 120 mln dolarów — celowo niedużą rundę, bo, jego zdaniem, wycena firmy wkrótce znacząco wzrośnie.

Adam Sikorski, prezes Grupy Unimot, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka kulisy przejęcia przez jego spółkę części aktywów Grupy Lotos, w tym Lotos Terminale — transakcji, która od lat budzi kontrowersje. W umowie znalazły się zapisy ograniczające prawo rodziny Sikorskich do dysponowania akcjami Unimotu przez 15 lat od transakcji oraz zobowiązujące ją do pozostania strategicznym udziałowcem przez ten czas — sam odbiera to jako wyraz zaufania, nie przymusu. W jego ocenie obawy, że kontrolowana dziś częściowo przez zagranicznego inwestora rafineria mogłaby kiedyś trafić w niepożądane ręce, są nieuzasadnione — państwo mogłoby ją w razie potrzeby przejąć z powrotem w ciągu kilku godzin. Sikorski zdradza też, że wcześniejsze zaburzenia na rynku paliwowym kosztowały jego firmę utratę korzyści szacowaną na ponad 140 mln zł — sumę, która kilka lat wcześniej mogłaby zagrozić istnieniu spółki.